Il flusso di IMPROVE 4.0

Partiamo da questa immagine per descrivere quello che fa IMPROVE 4.0.

Si tratta di un’immagine che trae ispirazione dall’illuminante incontro con Satoshi Kuroiwa, presso l’Università Politecnica delle Marche, avente come tema “Il sistema Toyota come modello di riferimento per il futuro dei sistemi di produzione italiani nell’era dell’Industria 4.0

Le aziende, soprattutto in ambito industriale, sono da tempo entrate in contatto con le idee e le metodologie lean, intendendo riassumere con questo temine, più o meno impropriamente,  tutto ciò che deriva in qualche maniera dall’esperienza Toyota: TPS, Six Sigma, Lean manufacturing, World Class Manufacturing

In Italia queste idee sono arrivate un po’ più tardi, ma ormai, espressioni e termini come continuous improvement, Kaizen, Just i time, muda, value stream, kanban, ecc.. circolano liberamente negli stabilimenti e risultano piuttosto familiari.

Il risultato è che molte aziende hanno cominciato ad implementare sistemi per realizzare il miglioramento continuo, per razionalizzare i processi, eliminare gli sprechi ed infine dare un valore aggiunto al proprio prodotto.

Oggi, rispetto ai primi anni di questa “piccola rivoluzione culturale”, tutti questi strumenti vengono digitalizzati e una grande mole di dati diventa improvvisamente disponibile per raggiungere nuovi traguardi e aumentare la competitività.

È per questo che abbiamo più volte detto come il concetto di industria 4.0 non sia alternativo al concetto di lean production, ma che questi due concetti vanno a potenziarsi vicendevolmente: l’industria 4.0 mette a disposizione strumenti che prima non c’erano; la lena production fornisce le metodologie più adatte per consentire alla smart factory di esprimere tutte le proprie potenzialità.

Quali obiettivi porsi?

Qualsiasi strategia degna di questo nome ha bisogno di perseguire degli obiettivi.

Questi obiettivi possono essere più o meno importanti, a seconda delle esigenze, ma anche della vision: spesso, limitare troppo gli obiettivi seguendo una logica dei piccoli passi, ci restituisce dei valori talmente parziali, da non poter essere davvero utili.

Parliamo ad esempio del monitoraggio dell’efficienza produttiva: se decido di monitorare il numero di pezzi che produco, entrerò in possesso di dati potenzialmente molto utili. Conoscere solo il dato numerico di quanto produco, in realtà, non serve a molto.

Può servire, se al monitoraggio faccio seguire un’altra attività: il controllo della produzione. Cioè, come nasce quel numero? Quanto è veloce il flusso produttivo? Ha degli intoppi? Esistono delle fermate? Ci sono problemi di qualità? Quanto spesso?

Potrei fermarmi qui. Ma sarebbe un peccato. Anche qui si tratterebbe di un’attività tesa al miglioramento continuo che però resterebbe un po’ strozzata.

Occorre passare ad un’altra fase, quella dell’ottimizzazione: cosa devo fare per evitare i fermi macchina, i problemi di qualità? Scoprire che occorre investire sulla manutenzione delle macchine, su una migliore organizzazione degli spazi di lavoro, sul flusso di lavoro, ci può aiutare, ora sì, ad eliminare quegli sprechi che sembravano invisibili, ad eliminare quelle situazioni che non contribuiscono in alcun modo a creare valore per il nostro cliente.

Arrivare fino a qui è sufficiente per poter dare un senso al nostro investimento. È già molto.

Ma, si sa, la fame vien mangiando e viviamo in un’epoca in cui l’innovazione avanza giorno per giorno proponendo sempre nuovi scenari, nuovi orizzonti da poter raggiungere. Se vogliamo creare valore aggiunto per i nostri clienti, dobbiamo quindi stare al passo, essere innovativi sempre.

Lo step successivo è quello di far sì che quanto abbiamo fatto sino ad ora possa essere automatizzato, almeno in alcuni aspetti. In tutti quegli aspetti in cui non è davvero necessario l’intervento umano.

Ad esempio, se parliamo di manutenzione o controllo qualità, possiamo creare un algoritmo per il quale viene avviato un trasferimento di conoscenza dall’operatore più esperto alla macchina, in maniera che questa impari, da sola, ad eseguire la diagnosi e trovare le cause di un’anomalia, di un guasto. In questa maniera, la macchina sarà in grado di restituire quella conoscenza agli operatori meno esperti, sotto forma di istruzioni, azioni da eseguire, action plan, per risolvere un dato problema. Qui un esempio di un progetto del genere.

Ancora sull’integrazione dei sistemi

Ne abbiamo parlato spesso ultimamente sul nostro Smart Factory Blog: l’importanza dell’integrazione dei sistemi. Ricordiamo questo tema focale anche qui, perché riuscire ad implementare una soluzione che si occupi di tutta la scala di obiettivi di cui abbiamo parlato, significa proprio lavorare nella direzione di questa integrazione.

Significa lavorare avendo una visione a volo di uccello su l’intera fase produttiva.

Riuscire ad osservare l’intero processo da lontano, ed avere quindi una visione del tutto, aiuta certamente a non parcellizzare la nostra attività in tanti interventi discreti che costituiscono solo piccole soluzioni a quelli che noi percepiamo come piccoli problemi.

Ma esistono davvero, piccoli problemi in un processo produttivo? O forse questi eventi potrebbero essere descritti da quello che in matematica e fisica viene chiamato “butterfly effect”? E quindi  “…l’idea che piccole variazioni nelle condizioni iniziali producano grandi variazioni nel comportamento a lungo termine di un sistema.” [Wikipedia].

Significa in soldoni che ciascun fermo macchina, ciascun problema di qualità, il tempo perso nella diagnosi di un guasto, ciascuna manutenzione non effettuata, avrà una ricaduta enorme sul valore finale di ciò che produciamo e, di conseguenza, sulla sua competitività sul mercato ed, infine, sulla percezione del nostro brand.

 

In conclusione

Viviamo in un’epoca di grandi cambiamenti, il cui ritmo è sempre più spesso scandito dall’evoluzione tecnologica. Tutto questo può essere vissuto come uno stimolo, ma anche come un problema. Un problema perché il cambiamento, in molte situazioni, non nasce da un impulso al miglioramento, ma dall’esigenza di sopravvivere.

Cioè cambiare non è semplicemente meglio. È diventato necessario.

Per questo è di importanza sempre più strategica riuscire a valutare un approccio al cambiamento che abbia una visione globale. È in questa visione, il cliente deve essere al centro di tutto.

Customer is King

Customer is King

In ogni cosa che facciamo: monitoriamo, controlliamo, ottimizziamo, automatizziamo pensando al cliente: gli diamo valore trasferendolo in ciò che produciamo. Per lui.

In questa logica, azioni diverse, come ad esempio fare la manutenzione delle macchine o organizzare meglio lo spazio di lavoro, diventano parte di un’azione corale volta a eliminare gli sprechi, dando così valore aggiunto al prodotto.

Speriamo di aver fornito gli spunti per una discussione interessante. Ci piacerebbe conoscere il vostro parere in merito.

A presto, sempre sullo Smart Factory Blog!

Ascoltando: Pharrell Williams – “Happy
Lettura in corso: “X: The experience when business meets design” di Brian Solis
Mood: Saggio

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