indubbio che questo periodo di stop (totale o parziale) causato dalla pandemia del Covid 19, costituisca un momento molto difficile per tutte le aziende, grandi e piccole.

Qualcuna è costretta ad uno stop forzato a causa del settore produttivo (non appartenente cioè a quei codici Ateco ritenuti necessari dai decreti Governativi); qualcuna si è fermata perché non attrezzata per continuare in modalità smart working (ne abbiamo parlato nello scorso articolo).

Altre aziende hanno trovato un “modo” diverso per continuare a produrre, ad organizzare la propria attività e a pensare al “dopo”, per non farsi trovare impreparati.

Ecco, in questo articolo parleremo di come limitare i danni di questa sosta o addirittura trasformarla in un’opportunità di futura crescita.

 

Conversione della produzione

Limitare i danni significa, fondamentalmente non fermarsi. Ma come fare?

Ad esempio convertendo le proprie produzioni. Questa è una strada intrapresa da alcune grandissime aziende, ma anche da altre meno note.

Facciamo qualche esempio:

  • Ferrari ed FCA affiancheranno con i propri ingegneri la Siare Engineering, un’azienda che produce respiratori e ventilatori, per aiutarla a raddoppiare la produttività. A parte il ritorno di immagine positiva, questa operazione sicuramente porterà in dote tanta esperienza e know how che poi potrà essere speso in “tempi normali”
  • Lamborghini ha avviato la produzione di visiere protettive e mascherine
  • Il gruppo Davines ha interrotto momentaneamente la produzione di shampoo per concentrare la produzione sul gel igienizzante; sui gel igienizzanti si è posizionata anche Bulgari, nota marca di cosmetici
  • 180 case di moda (tra cui Fendi, Armani, Gucci, Ferragamo, Celine, Valentino, Serapian Richemont, Prada) si sono messe a produrre camici e mascherine destinate agli ospedali; stessa cosa ha fatto Calzedonia per tutti i propri stabilimenti in Italia
  • Assodistil e Bacardi hanno messo a disposizione l’alcool destinato prima ai liquori, per la produzione gel disinfettanti
  • Concludiamo con un esempio più vicino a noi: la Cotton Club, azienda produttrice di intimo, in questi giorni sta vendendo attraverso il proprio e-commerce, mascherine

  

Lamborghini converte alcuni stabilimenti alla produzione di mascherine e visiere di protezione


Le mascherine Lamborghini

 

 

  

Questa lista è sicuramente parziale, ma rende l’idea di come questa crisi venga affrontata da quelle aziende che non si sono volute fermare

Questa scelta rappresenta la volontà anche di volere sfruttare un’opportunità più unica che rara: conoscere e testare un mercato che altrimenti non sarebbe mai stato “nei pensieri” del management. Per alcune delle aziende sopra citate, a parte l’ampliamento del proprio know how, questa esperienza potrebbe rappresentare la conquista di un nuovo mercato.

Quest’ultima ipotesi non è da considerarsi poi così remota in quanto molti pensano che il “dopo pandemia” ci lascerà un mondo differente. Forse cambieranno le nostre abitudini, forse utilizzeremo gel igienizzanti nella quotidianità, forse le mascherine diventeranno d’uso comune, come succede da anni in oriente (anche se il sottoscritto spera proprio di no!).

E poi ci sono anche effetti indiretti, collaterali: forse l’aver respirato l’aria indubbiamente più pulita, specie nelle metropoli, sarà un boost importante per la corsa all’elettrico, nel campo automotive.

 

Change management

 I cambiamenti costituiscono, per molti, piccoli o grandi traumi. Non sono quasi mai ben voluti quando questi vengono sponsorizzati in tempi “normali”: “perché cambiare?” “Abbiamo fatto sempre così..”, ”Dove ci porterà il cambiamento?”, “Sicuri sia in meglio?”..

Gli ambasciatori del cambiamento si ritrovano a combattere aspre battaglie per convincere le persone che un cambiamento sia necessario. Per un meccanismo semplicissimo: è molto difficile cambiare per il “meglio” piuttosto che cambiare per “esistere”. Nel secondo caso, a guidarci e l’innato istinto di sopravvivenza, nel primo caso, viviamo il cambiamento come un azzardo nel migliore dei casi o un capriccio di qualche manager, nel peggiore.

L’arrivo di una crisi, libera indubbiamente molte energie nella direzione del cambiamento, ti mette con le spalle al muro e consente di costruire quelle strutture necessarie, non solo ad affrontare la crisi, ma a costruire l’armatura del futuro.

La crisi accelera quel cambiamento lento che sta alla base del concetto di “continuous improvement” uno dei concetti più difficili da far passare in tutte le aziende, grandi e piccole.

Sembra triste e forse un po’ cinico dirlo, ma se da questa esperienza non si trae quel poco di positivo che se ne può trarre, allora sarà davvero tutto sprecato: è sempre molto difficile cambiare direzione quando il treno è in corsa. Farlo ora significa farlo in una situazione ideale: il treno è fermo. La produzione viaggia a ranghi ridotti o è ferma: si possono fare prove, test, si può sperimentare senza andare ad incidere sulla produttività prevista.

Solo per fare un esempio che conosciamo bene, parliamo della nostra esperienza diretta (software house del settore industriale). Visto il nostro core business, ci ritroviamo spesso a ricoprire il ruolo di veicolo del cambiamento. Stante le problematiche a cui abbiamo accennato prima, quando iniziamo una nuova collaborazione o un nuovo progetto di innovazione, siamo abituati ad operare “in punta di piedi”. Cosa significa?

Significa che si inizia con un progetto pilota, circoscritto: magari un solo stabilimento.. o una sola linea di uno stabilimento. Magari si inizia con un POC (Proof of concept) per verificare la fattibilità del progetto.

Tra quando si inizia a lavorare a quando il progetto finisce per essere approvato e quindi a pervadere in maniera strutturata la realtà con la quale collaboriamo, possono passare quindi anche diversi mesi o un anno.

Questo perché, ripetiamo, il nuovo progetto deve procedere parallelamente con il flusso di sempre, senza interromperlo.

La crisi, all’improvviso, impone una discontinuità, tra un prima e un dopo, crea uno spazio/tempo di azione libera. In questo spazio/tempo si può scegliere: non fare nulla.. o costruire l’azienda e la competitività del “dopo”.

 

Ricerca & Sviluppo

Questo argomento è strettamente correlato con il precedente.

La Ricerca e Sviluppo ricopre un ruolo importantissimo, strategico direi, in tutte le aziende che operano nel settore software o genericamente tech. E soprattutto se si è (come nel nostro caso) una PMI Innovativa.

Ogni PMI innovativa, come requisito per poter essere presente nel Registro delle Imprese della Camera di Commercio con tale qualifica, deve dedicare ogni anno determinati volumi di risorse finanziarie e umane, alla Ricerca e Sviluppo. A parte questo “obbligo“, dedicarsi a progetti di crescita, e non solo a commesse, consente di proporre con costanza ai clienti le soluzioni più aggiornate e all’avanguardia.

È indubbio che anche se un’azienda oggi riesce a non fermarsi, è anche vero che il proprio lavoro è legato a quello dei propri clienti.

Ad esempio, sempre per parlare di una situazione che conosciamo, alcuni dei clienti NeXT sono fermi, ma altri lavorano ancora e anche molto, trattandosi, ad esempio, di clienti leader nel mercato alimentare o farmaceutico.

Così, alcuni progetti sono in stand by, mentre altri accelerano: in questo contesto dobbiamo essere bravi a gestire queste due differenti velocità.

Il miglior modo per gestire il nuovo assetto delle commesse è quello di riempire gli spazi tra le varie iterazioni (termine che abbiamo mutuato dalla metodologia Lean Software Development), dedicandolo alla Ricerca & Sviluppo.

Per le aziende coma la nostra, questa quarantena forzata, non può essere solo archiviata come una nuova esperienza di smartworking, ma costituisce invece uno stimolante periodo di ricerca e di innovazione, da spendere con i clienti passati e futuri, nel tempo della “nuova normalità”.

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