La fabbrica di problemi. Se il problema… è la soluzione

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In questo articolo vogliamo parlare di problemi e soluzioni. Ma soprattutto dell’approccio che tutti noi dovremmo avere nei confronti di ciò che per noi costituisce un problema.

Citazioni: Emil Cioran, Fujio Cho, Henry Ford, Andrea Pontremoli, Charles Babbage, Simon Bolivar, Sun Tzu, Jorge Luis Borges.

 

Introduzione

 

Emil Cioran

Emil Cioran

Parlando di problemi e soluzioni non dimenticheremo che, parafrasando un aforisma del filosofo franco-ungherese Emil Cioran, sono impastati col medesimo fango.

I concetti di problema e soluzione sono concetti molto particolari: l’uno pervade l’altro, l’uno ha bisogno dell’altro, un po’ come la luce e l’ombra: la presenza dell’ombra ci racconta di una fonte di luce. Viceversa, le ombre danno tridimensionalità e profondità alle cose: un fotografo direbbe che le “valorizza”.

Quanto detto ci fa capire come un approccio che tenda ad ignorare il problema è un approccio destinato a fallire. Tuttavia, in molti ambienti, soprattutto in passato, ignorare il problema ha fatto parte di una strategia consapevole: vietato parlare di problemi in nome di una positività eccessivamente santificata; via dal vocabolario il termine “problema”, epurato anche il termine “soluzione”, perché fa pensare al problema. E così abbiamo parlato vagamente di “miglioramenti”, di “empowerment”, di “ottimizzazione”, di “riqualificazione”… tutto fuorché di problemi e soluzioni.

Ma scappando da un problema aumentiamo solo la distanza dalla soluzione.

La grande rivoluzione, soprattutto culturale, del cosiddetto “Toyota Way” è stato proprio l’approccio volto ad abbracciare il problema, a chiamarlo col proprio nome, a cercarlo spasmodicamente.

Avere dei problemi non è una vergogna, ma è qualcosa di inevitabile quando si vive in un’ottica di miglioramento continuo: cos’è il miglioramento se non la continua soluzione di problemi?

Tutte le volte che l’ambizione umana ha cercato di portare ad un livello più alto la Qualità (degli strumenti, dei beni, della vita…), si è dovuta confrontare con la soluzione di problemi: certi problemi diventano evidenti solo nel momento in cui si vuole migliorare.

Le macchine del primo ‘900 funzionerebbero benissimo anche oggi. Senza alcun problema.

Ma qualcuno, ad un certo punto, ha avvertito dei problemi: scarso comfort, alto inquinamento, scarsa velocità, scarsa sicurezza… Ha quindi evidenziato il problema, l’ha affrontato… e, in parte, risolto.

Al giorno d’oggi, il costo del carburante e l’inquinamento del pianeta sono stati considerati come problemi e quindi la ricerca sta lavorando su altre fonti di alimentazione, altre soluzioni.

Spostando questa logica nelle organizzazioni, nelle aziende, nelle fabbriche, questo approccio garantisce un continuo perfezionamento dei meccanismi organizzativi e produttivi, alla ricerca dell’eccellenza, ma porta anche ad un altro risultato: crea un ambiente di apprendimento incessante (long life learning) e accogliente nei confronti del cambiamento.

Quando parliamo di cambiamento, parliamo quindi anche di un lavoro su sé stessi, non solo su procedure e macchine. In questo senso, risultano illuminanti le parole di Fujio Cho, presidente di Toyota Motor Corporation, 2002.

Toyota Way: I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano

Toyota Way: I 14 principi per la rinascita del sistema industriale italiano

 

È proprio questo approccio nei confronti del concetto di problema, insieme all’attenzione che il Toyota Way ha sempre posto sul fattore umano e sulla leadership, la vera chiave della rivoluzione culturale: non solo gli strumenti lean diventati ormai famosi come il Just in time, il kaizen, il one-piece flow, il jidoka ecc…

 

Il problema del metodo fordista

 

Henry Ford

Henry Ford

Ragionando in termini di problema, e quindi di soluzione, chiediamoci quale problema sia andata a risolvere la nuova metodologia lean rispetto al tradizionale metodo Fordista. E perché, il metodo Fordista che, a sua volta aveva costituito una soluzione, ora diventava un problema?

Come vedremo, così come la luce e l’ombra si compenetrano a vicenda, così una soluzione non rimane per sempre tale: come in un gioco di luci e ombre, essa può diventare, in un dato momento, a sua volta, un problema.

Dopo la seconda guerra mondiale cambia semplicemente il contesto economico. È diversa anche la situazione del Giappone postbellico rispetto a quella americana dello stesso periodo: il Giappone aveva a che fare con un mercato più ristretto e che chiedeva una gamma più vasta di veicoli: quindi non una quantità enorme di “auto nere”: piuttosto una quantità di veicoli inferiore, ma più varia. È un problema.

La soluzione doveva andare nella direzione della realizzazione di una maggiore flessibilità in produzione e quindi una maggiore reattività alle esigenze della clientela.

 

Il problema, se il cliente è il Re

 

Sono passati diversi anni da allora, ma l’esigenza di stare al passo con le esigenze del cliente è ancora più urgente, perché, rispetto agli anni in cui si cominciava a sviluppare la lean, il mercato è ancora più saturo e la concorrenza globalizzata. La differenza non la fa più il prodotto, non la fa neanche più il marketing o la distribuzione. Il Re è il cliente. Quindi, ancora oggi, l’esigenza è quella di soddisfarlo, in primis, e di adeguare la produzione alla domanda, ma ovviamente bisogna adeguare gli strumenti.

Ad aiutare le aziende moderne a risolvere questo problema è arrivata quella che tutti ormai chiamiamo industria 4.0 o smart factory con tutto il bagaglio di tools che questo concetto si porta dietro: big data, internet of things (o everythings), cloud, additive manufacturing.

Ciascuno di questi strumenti rappresenta la soluzione/reazione ad un problema.

Come faccio a produrre ciò che vuole il Re (cliente)? Soluzione: glielo chiedo. I big data non sono altro che una quantità enorme di dati che possiamo avere su chi, potenzialmente, andrà a comprare i nostri prodotti: possiamo conoscerne l’età, il sesso, il livello di istruzione, gli hobby, l’orientamento politico, quali sono i suoi comportamenti nell’arco della giornata (customer journey).

L’internet of things va a risolvere un problema di comunicazione, anzi, di trasferimento di informazioni, non tanto tra persone, ma tra persone e macchine (H2M) e tra macchine (M2M), come abbiamo ampiamente trattato in un post dedicato al ruolo dell’uomo in un ambiente fortemente automatizzato.

Il cloud risolve il problema della disponibilità dei dati. In ogni momento, in ogni luogo. Ormai tutto è destinato a vivere ed operare in un non-luogo, le cose come le persone: sono sempre più numerose le aziende prive di uffici. Ognuno lavora da qualche parte, che sia la propria casa, un garage o una spiaggia… E se lo possono fare le persone, figuriamoci dei semplici dati informatici.

La manifattura additiva, infine, risolve un enorme problema: quello del costo dei test, delle prove, delle prototipazioni. Costo in termini di materiali, ma soprattutto di tempo. Attraverso le sempre più comuni ed accessibili stampanti 3D è possibile realizzare in breve tempo dei prototipi fedeli all’originale che consentono di testarne caratteristiche e proprietà, ad un costo irrisorio.

Sarà quindi possibile effettuare simulazioni e test che prima neanche osavamo pensare, tanto ci sarebbe costato.

In questo contesto vale quanto detto da Andrea Pontremoli, CEO e general manager in Dallara a proposito dei vantaggi di poter utilizzare un simulatore:

“Il simulatore è una formidabile macchina per sbagliare a basso costo e noi sappiamo che l’innovazione viene dall’errore quindi se io posso sbagliare più degli altri, magicamente imparo più degli altri.”

Charles Babbage, matematico

Charles Babbage, matematico

Questa affermazione ci viene comoda sia per capire l’enorme vantaggio di uno strumento che ti consenta di fare prove a basso costo (un simulatore così come una stampante 3d) sia per capire lo spirito con cui ormai lavorano le grandi aziende, che è un po’ il messaggio principale di questo articolo. Teniamo a mente questa frase:

“Il simulatore è una formidabile macchina per sbagliare a basso costo”.

Questo chiarisce come si sia anni luce da un approccio tendente a nascondere il problema, a proteggere tutto dentro una campana di vetro, in nome di una continuità che sa solo di reiterazione di azioni sempre uguali (così come la catena di montaggio), di fissità… di morte.

Il nuovo approccio vuole invece che si crei la fabbrica dell’errore, il problema va stanato e illuminato con l’occhio di bue: che sia in bella evidenza, che dia un senso al nuovo giorno, alla ricerca di una nuova stimolante soluzione.

 

 La fabbrica dei problemi: quali strumenti utilizzare?

 

La lean e i suoi più nuovi sviluppi, come ad esempio la metodologia World Class Manufacturing (WCM) possiedono molti strumenti per andare alla ricerca di problemi.

Quando diciamo “andare alla ricerca” intendiamo anche la messa a punto di tutta una serie di strumenti e procedure atte anche a “predire” l’errore, non solo a scovarlo quando si manifesta.

In questo contesto andremo soprattutto a parlare di strumenti software, sia perché ormai, nello smart environment di cui abbiamo parlato prima (industria 4.0) è ovvio che gli strumenti finali delle varie metodologie abbiano una natura software; sia perché sono quelli che conosciamo meglio in quanto software house e quindi produttori di tali strumenti.

Prima di proseguire, chiariamo perché è importante, per un’azienda, implementare certe soluzioni.

Risponderemo ricordando ancora le parole di Pontremoli:

…L’innovazione viene dall’errore quindi se io posso sbagliare più degli altri, magicamente imparo più degli altri”.

In realtà non sbagliamo più degli altri. Ma dobbiamo essere più bravi degli altri a trovare gli errori. Più ne troveremo e più rafforzeremo la nostra posizione evolvendo verso standard più elevati.

È il segreto per competere in un mercato globale.

Un po’ come diceva Simón Bolívar affermando che “l’arte di vincere la si impara nelle sconfitte”.

Oppure guardatevi questa interessante iniziativa di Enel attraverso la quale è stata realizzata una piattaforma, “My Best Failure”, concepita per condividere errori e insuccessi tra colleghi trasformandoli in una opportunità di miglioramento per tutti: https://youtu.be/H2T_YqXGc0U .

Detto questo, vediamo alcuni strumenti che possono far parte della nostra strategia di ricerca del problema.

 

L’efficienza produttiva: l’OEE

 

Questo forse è uno degli strumenti più utilizzati e semplici da implementare. Un vero scova-problemi: l’OEE, ovvero Overall Equipment Effectiveness.

L’OEE fornisce dati da poter analizzare in un determinato lasso di tempo: ora per ora, giorno per giorno, ecc…

Punti di forza:

  • Facile da implementare: preleva i dati da PLC o dall’operatore o da sensori piazzati ad hoc.
  • Oltre a conoscere il dato dell’efficienza (espressa in %), evidenzia dove si verifica il pro-blema. Gli indici sono tre: la qualità, la performance (velocità del flusso) e la presenza o meno di fermate

L’OEE è uno strumento davvero potente perché non si limita a dirci quanto siamo lontani da un’efficienza pari al 100%, ma ci indica chirurgicamente dove sia è necessario intervenire.

Ad esempio, un valore di efficienza pari al 71% ci dice poco o niente analizzato da solo. Ma se implementiamo il modulo OEE andremo a conoscere dove il problema si manifesta: è un pro-blema di troppe rilavorazioni (qualità)? È un problema organizzativo o di competenza degli operatori (velocità flusso)? È un problema di manutenzione delle macchine (frequenti ferma-te)?

Un OEE del 71% quindi potrà essere figlio dei seguenti scenari:

75% di qualità – 97% di performance – 98% di fermate
oppure
97% di qualità – 98% di performance –75% di fermate
oppure
93% di qualità – 75% di performance – 90% di fermate

Come è facile notare, stessa efficienza, ma tre problemi differenti. Nel primo scenario il pro-blema sta nella qualità del prodotto il quale viene sottoposto a troppe rilavorazioni; nel se-condo caso si verificano troppe fermate; nel terzo caso il problema sta nella velocità del flusso.

Come quando curiamo le persone, la tempestività con la quale individuiamo la diagnosi cor-retta può farci guadagnare sui tempi di guarigione… oppure ci può anche salvare la vita.

Un approfondimento sull’OEE lo potete leggere nell’articolo “Overall Equipment Effectiveness: cos’è e come si calcola l’OEE” pubblicato nel nostro blog.

 

L’efficienza in linea: l’Andon

 

L’Andon è uno strumento che spesso viene implementato contestualmente all’OEE.

A differenza dell’OEE che fornisce dati disponibili per un dato intervallo temporale, l’Andon fornisce dati visualizzabili in tempo reale. È un sistema per informare gli operatori della presenza di un problema di qualità o processo.

È uno strumento di visual management che in passato veniva implementato attraverso l’utilizzo di colori. Il termine “andon” in effetti è un termine giapponese che significa “lanterna di carta”.

La luce di diverso colore indica la presenza di problemi in tempo reale che vengono segnalati dall’operatore attraverso un pulsante o altro.

Lo strumento Andon si è molto evoluto nel tempo diventando sempre più complesso e ricco di informazioni: l’operatore, ora, ha a disposizione un touch screen per segnalare prodotti non conformi o fermi di macchina e, nei casi più estremi, fermare la linea per risolvere immediatamente il problema. Un grande monitor presente in ogni linea renderà visibile a chiunque l’andamento della produzione, riportando il takt time, i prezzi previsti, i pezzi prodotti, i pezzi buoni subito e quant’altro si desideri mostrare.

Quindi anche questo è un ottimo strumento scova-problemi!

Anche in questo caso, un approfondimento sul tema lo potete trovare nell’articolo “Che cos’è l’Andon?” pubblicato nel nostro blog.

 

Anticipiamo il problema: i modulo EWO e S-EWO

 

I moduli EWO (Emergency Work Order) e S-EWO (Safety Emergency Work Order), come già detto in “Metodologie WCM: il modulo EWO e S-EWO” sono due strumenti che consentono di raccogliere dati utili, l’uno per migliorare la manutenzione delle macchine, l’altro per prevenire problemi legati alla sicurezza delle persone sul lavoro.

Siamo in presenza, quindi, di strumenti che puntano a predire, prevedere, anticipare il problema.

Il modulo EWO consente di documentare qualsiasi inconveniente, o potenziale tale, riguardante le macchine. Consente quindi di risalire alla causa radice del problema giungendo così alla comprensione dei fenomeni che hanno provocato il malfunzionamento e quindi il fermo. Il modulo EWO inoltre focalizza l’attenzione nei confronti dei piccoli segnali che possono essere prodromi di un guasto vero e proprio. In questa maniera sarà possibile evitare, o ritardare nel tempo, l’azione di un manutentore professionale (Professional Maintenance) a vantaggio di un’azione predittiva e preventiva (Autonomous Maintenance).

Il modulo S-EWO è volto a documentare due aspetti: gli infortuni che si verificano e le situazioni potenzialmente pericolose. Quindi anche qui c’è un aspetto di documentazione di problemi che si verificano e un aspetto predittivo che riguarda situazioni che potrebbero trasformarsi in un problema (ad esempio uno scalino scivoloso, un elemento troppo sporgente, ecc..).

 

Se il problema è la macchina: il Machine ledger

 

Il Machine Ledger è uno strumento fondamentale per la gestione della manutenzione professionale. È una sorta di calendario: l’insieme e il coordinamento di tutte le attività pensate a livello di componente della macchina, in perfetta sintonia con gli attuali standard del WCM.

È caratterizzato:

  • dalla scomposizione della macchina in gruppi funzionali. Ogni componente della macchina viene classificato in base alla sua importanza per il funzionamento della macchina stessa (classe A, B e C).
  • dalle informazioni riguardanti politiche di manutenzione applicare.

 

La gestione delle manutenzioni schedulate consiste in un calendario temporale ad uso dei manutentori.

Il manutentore può interagire con il calendario:

  • Registrando le attività di manutenzione portate a compimento.
  • Segnalando la presenza di un eventuale guasto, specificandone la causa:
    • Mancanza di condizioni base
    • Condizioni operative errate
    • Manutenzione insufficiente
    • Errore umano
    • Difetto di progettazione
    • Fattori esterni
  • Annotare i minuti impiegati per effettuare le attività di manutenzioni previste per ogni giorno.
  • Eventuale evento EWO (Emergency Work Order).
  • Avere a disposizione uno storico delle attività pregresse. Il manutentore potrà prendere nota delle voci MTBF (Mean time Between Failures), TBF (Time Beetwee Fasilure) e MTTR (Mean time to repair) ai fini di avere statistiche sulle rotture e riparazioni.

 

Se il problema è… fuori controllo: lo Statistical Process Control (SPC)

 

Altro strumento efficacissimo nella determinazione e predizione del problema è lo Statistical Process Control.

L’SPC è l’applicazione di tecniche statistiche per comprendere ed analizzare la variabilità di un processo. Esse consentono di determinare e interpretare performance e cause dei cambiamenti indesiderati rispetto al normale funzionamento del processo in analisi.

Le tecniche statistiche applicate sono:

  • Diagrammi di Pareto
  • Carte di Controllo
  • Diagrammi causa effetto
  • Action Plan

 

Le possibili applicazioni sono diverse:

  • Verifiche dei controlli di processo
  • Analisi di correlazione tra processi
  • Interventi correttivi
  • Valutazione degli impianti

 

In questo senso molto utili si rivelano le carte di controllo: modelli statistici che permettono di prevedere eventuali scostamenti rispetto a valori di riferimento. Attraverso l’utilizzo di carte di controllo, il responsabile di processo può definirne le variabili, cioè definire il concetto di fuori controllo.

Il controllo delle variabili

Il controllo delle variabili

Nell’immagine precedente si può vedere come le possibili oscillazioni di ciascuna variabile vengano descritte attraverso dei colori che ne indicano la diversa idoneità ai parametri stabiliti dal responsabile di processo. Le zone rosse stanno ad indicare dei valori negativi che vanno ad inficiare la qualità del prodotto o altri aspetti del processo produttivo.

Dalla configurazione si passa alla fase successiva: l’acquisizione dei dati.

Questa avviene in due modi: alcuni dati vengono acquisiti direttamente dal sistema; altri vengono acquisiti manualmente dall’operatore.

Per ogni variabile è possibile redigere la carta di controllo (nell’immagine che segue), con i suoi valori nel tempo. Sarà dunque possibile verificare visivamente eventuali fuori controllo.

Carta di controllo

Carta di controllo

 

Conclusioni

 

Bene, abbiamo fatto una carrellata di strumenti, e non sono gli unici, che ci possono aiutare a gestire il problema piuttosto che esserne vittime più o meno inconsapevoli: la consapevolezza deve essere alla base della strategia aziendale.

Come diceva il generale Sun Tzu, autore dei più importanti trattati di strategia militare di tutti i tempi:

“ […] nell’operazione militare vittoriosa prima ci si assicura la vittoria e poi si dà battaglia. Nell’operazione militare destinata alla sconfitta prima si dà battaglia e poi si cerca la vittoria.”

Organizzare, implementare gli strumenti necessari per gestire il problema, farlo emergere per trovare sempre nuove soluzioni, o prevederlo, significa assicurarsi la vittoria prima di dare battaglia. Altrimenti andremo incontro ad una logorante ricerca di quelle che potremmo tranquillamente chiamare “toppe” per coprire le falle del nostro sistema, della nostra strategia.

Perché, ci dice ancora Sun Tzu:

 

La vittoria si ottiene quando si è preparati a ogni imprevisto.”

 

 

Un po’ di poesia

 

Dopo aver parlato tanto di strategie, produzione ed efficienza vogliamo concludere con un po’ di poesia. Un inno all’errore. Crediamo che ci stia proprio bene con quanto abbiamo detto sino ad ora.

Se io potessi vivere un’altra volta la mia vita
nella prossima cercherei di fare più errori
non cercherei di essere tanto perfetto,
mi negherei di più,
sarei meno serio di quanto sono stato,
difatti prenderei pochissime cose sul serio.

Sarei meno igienico,
correrei più rischi,
farei più viaggi,
guarderei più tramonti,
salirei più montagne,
nuoterei più fiumi,
andrei in posti dove mai sono andato,
mangerei più gelati e meno fave,
avrei più problemi reali e meno immaginari.

Io sono stato una di quelle persone che ha vissuto sensatamente
e precisamente ogni minuto della sua vita;
certo che ho avuto momenti di gioia
ma se potessi tornare indietro cercherei di avere soltanto buoni momenti.

Nel caso non lo sappiate, di quello è fatta la vita,
solo di momenti, non ti perdere l’oggi.
Io ero uno di quelli che mai andava in nessun posto senza un termometro,
una borsa d’acqua calda, un ombrello e un paracadute;
se potessi vivere di nuovo comincerei ad andare scalzo all’inizio della primavera
e continuerei così fino alla fine dell’autunno.

Farei più giri nella carrozzella,
guarderei più albe e giocherei di più con i bambini,
se avessi un’altra volta la vita davanti.

Ma guardate, ho 85 anni e so che sto morendo.

[JORGE LUIS BORGES]

PS

 

Durante questo articolo (che spero abbiate apprezzato), abbiamo più volte fatto riferimento a fonti provenienti dal nostro blog NeXT. Se gradite i nostri contenuti vi consigliamo di seguirci anche lì, dove scriviamo, con cadenza settimanale.

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